パナソニックに従った企業の末路：典型パターン5つ
これはかなり重いテーマですが、企業史として見ると「パナソニックに従った（追随した／系列化した／同じやり方を採用した）企業」が辿りがちな末路には、わりと共通パターンがあります。 結論から言うと “強者への従属は短期の安定をくれるが、中長期で自立能力を奪う” ことが多いです。 以下、構造的に整理して書きます。 パナソニックに従った企業の末路：典型パターン5つ 1) 「下請け最適化」で終わり、ブランドが死ぬ パナソニックの系列・協力会社として仕事を取ると、最初は安定します。 しかし、その安定は “パナの仕様で作る” という意味でもある。 すると企業内部はこうなります。 技術開発：パナの要求を満たすことが目的化 営業：パナの調達部門の顔色が最重要 商品企画：自社ブランドの思想が育たない 収益構造：薄利固定化 結果として 「作れるけど売れない会社」 になりやすい。 そしてパナ側の調達変更・内製化・海外調達が起きた瞬間に、突然死します。 「系列に入った時点で、自社の市場が消える」 2) 技術者が「改善屋」になって創造性が枯れる 松下式の現場文化は強かった。 ただし、その強さは良くも悪くも “品質・納期・改善” の世界。 協力会社はいつの間にかこうなる。 改善とカイゼンは得意 でも、発明・企画・新規事業は苦手 何を作るかは決められない つまり「創造」ではなく「最適化」の集団になる。 パナが伸びているうちは最適解でも、 市場が変わった瞬間、最適化集団は詰みます。 3) 人材が流出して、会社の知性が空洞化する 系列企業の中には、優秀な人材が出てきます。 しかしその人ほど パナ本体へ引き抜かれる もしくは条件の良い企業へ転職 あるいは独立 が起きる。 なぜなら 「上が詰まっている」 からです。 系列にいる限り、会社が巨大顧客の影のまま、キャリアの天井が低い。 結果、自社は 「中核がいない会社」 「年功で残った人だけの会社」 になっていき、衰退が進みます。 4) 過剰品質の呪いでコスト競争に負ける 松下の思想は「良いものを、きちんと作る」。 これは日本製造業の黄金期には正解でした。 しかし現代は、 過剰品質よりコスパ ハードより体験（ソフト...
